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如准备了大量的资料

文章来源:admin 更新时间:2018-10-05 05:10

  在招聘面试中运用行为事件访谈(BEI)技术,主旨就是收集应聘者在实际工作中的行为表现和心理活动状态,依据这些信息,分析应聘者的能力状况、性格特点,从而判断其对目标岗位的胜任程度。

  但在现实操作过程中,因HR运用BEI技术娴熟程度的不同,实际效果仍有较大差异。造成这种差异的原因主要在于,优秀的HR懂得在恰当的时候进行“追问”,从而对整个行为事件有更为具体、全面的了解,获得应聘者信息更加真实,更有价值和丰富。

  那么,你的追问技术如何?对BEI是否了解和全面掌握?下面就来谈谈如何应用这个技术进行有效追问。

  BEI是能有效避免应聘者伪装、夸大自己的技术,但是不可避免地,受到求职动机的影响,不少应聘者在被问到具体的行为事件时,特别是涉及到自己的薄弱点时,会使用模糊信息,或编造故事,或将发生在他人身上的事件移植到自己身上等方式来应付HR的提问。主要表现在以下几个方面:

  先来看这样一个例子:“在与对方谈判前,我们事先进行了准备,如准备了大量的资料,分析……准备充分后,我们就登门拜访。事情和我们料想得差不多。……前面的种种询问……我们咬住了价格不放,但提供了很多优惠的条件,……。其实这些条件也是我们在与其他客户合作时经常提供的,只不过提出的时机不同,给客户的感觉也很不一样。在经过数轮的会议后,终于签下了合同。”

  据此,HR是否能评价该应聘者的“谈判能力”呢?当然不能。请注意,应聘者在描述整个事件时用的主语都是“我们”,HR无法了解到应聘者本人在整个谈判过程中充当的角色、采取的行为、产生的作用,因此也无法对应聘者个人做出判断。

  在这个时候,HR就需要追问:“在这笔业务的谈判过程中,你的角色是什么?你做了哪些工作?提出了哪些有利于谈判成功的建议?”等等,将应聘者个人从谈判小组中“剥离”出来,独立考察。

  有些应聘者为了表现出自己能力超群,会编造出一些根本没有过的经历,或用半真半假的信息来迷惑我们HR的眼睛。HR通过对细节进行追问,就很容易发现信息的真实性。

  比如,下面这个应聘者在介绍自己大学的社会实践时,这样说道:“在我的提议下,我和另外两位同学成立了‘大学生就业指导社团’,由我担任组长。这属于学生自发组织的团体。经过一段时间的努力,我们吸收了一些学生会员,又和多家知名企业取得了联系来帮助同学就业。我觉得这项工作是非常有意义的。”乍一听,有些人会感到这位大学生自主性比较强、有想法、独立,甚至还推断出他具有良好的人际交往能力和组织能力。但事实上呢?

  如果我们进一步追问:“社团目前有多少会员?”,“哪家公司是由你亲自联系的?联系了哪个部门的哪个人?形成了怎样的合作计划”,“协助了哪位同学到哪个单位工作了?”应聘者经不住追问,终于“露馅”。

  实际上,他和两位同学在找工作的过程中,为了给简历增加点“含金量”,而虚拟地成立了这样一个社团。所谓的“与知名企业取得联系”也不过是和在一家知名公司技术部门工作的师兄做了一次短暂的交谈,请教了一下找工作的经验而已。其实这个社团在运作了很短的时间后,也因为各自忙于找工作而搁置,根本谈不上帮助同学就业。

  如果应聘者描述的是亲身经历的真实事件,就会经得起刨根问底。如果是谎言,应聘者不可能事先将所有细节都设想好,在追问之下就无所遁形,即便应聘者临时编造,在内容的合理性上就容易产生纰漏。

  还有一种比较典型的虚假信息是,应聘者将别人的故事套用在自己身上。比如,阅读过同事的开发方案,参与了开发过程后,将自己形容成开发项目的负责人,推动并成功完成了工作。

  因此,我们不仅要深入挖掘事件本身的细节信息,如项目意图、困难挑战、技术思路、解决方案等等,还应适当地询问一些佐证信息,如哪些人参与了项目、哪位领导做出了怎样的评价、是否能留下相关人员的联络方式以便调查等。在这些问题之下,说谎者一般会立刻进行补救,或者拒绝透露他人的联系方式。在这种情况下,HR对这个事件的真实性就应打上问号。

  除此之外,还能通过观察应聘者非言语行为来辅助判断应聘者信息的真实性。心理学研究表明,人在撒谎时总是伴随者不自然的非言语行为,如面部表情僵硬、脸色苍白、身体动作突然减少、假笑、眼球不必要的快速移动、回避目光正视等等。当有这些“信号”出现,HR就应引起注意。

  使用BEI面试技术的前提假设是,应聘者过去的行为可以用来预测将来的行为,在类似的情境中行为表现具有一致性。因此HR应将焦点放在应聘者对自己实际行为表现的描述上,对于应聘者所描述的“看法”、“观点”、“态度”应尽量弱化。“做”和“说”终究是不一样的,这类信息是无法准确反映应聘者的线、观点性信息不能代替行为信息

  当应聘者以“我认为……”、“我想……”、“我觉得……”来陈述时,所获得的就是典型的观点性信息。例如: “我认为我是能够承受巨大的工作压力的。” “我觉得作为客户服务人员,就应该为顾客尽心尽力的。”

  有的应聘者总是能侃侃而谈大道理。例如: “一个好的经理应该懂得如何授权,不仅要分清楚哪些工作可以授权,哪些不可以,而且在授权后应给予有效的支持和监督,保证授权下去的工作能顺利地得到执行。”

  应聘者在面试中也有不少表明态度的反应。例如:“工作中我总是积极主动。如果承担更多的任务对我们工作有利,毫无疑问,我会主动去做的。”

  这是应聘者一个很典型的回答,但是信息量还是不太够,所能做出的判断有限。有些HR朋友抱怨,应聘者总是不能按照希望提供足够的信息来帮助他们做出判断。

  其实,很多应聘者并不清楚需要详细描述到什么程度,因此HR应抓住“事件”中的关键点进行追问,比如:“你当时凭借什么认为在最后期间可能完不了工?”,“你采取了什么方法来鼓励团队的士气?”,“在这个过程中,你碰到了什么困难,采取什么方式去克服?”等等。

  除了追问外,也需要注意提问引导的技巧,来使应聘者“自觉”地详尽、具体地阐述故事。例如,在提问时要求应聘者尽量详细地描述整个事件,bwin体育在线应聘者讲述过程忠进行一些引导,比如当应聘者提到“找了几个骨干一起商量”,询问他“在商量过程中,你是怎么说的?他们是怎么说的?”,当应聘者提到整个项目组加班加点时,询问他“一共持续了多少天,每天工作几个小时,一般会到晚上几点”等等,将问题落实到事件的细节上,放慢应聘者讲述的速度,提高故事的精细度。

  一般说来,每项素质能力有2-3个行为事件支持就足以做出判断了;同一个行为事件也很可能同时支持几个素质能力。

  HR不仅要了解到应聘者已经取得的业绩,更重要的是要了解应聘者是如何取得业绩的,根据应聘者取得业绩时所采用的方法和行为来判断其素质水平,这样就能将其他干扰因素如市场的变化、他人的影响、偶然性因素等进行有效排除。

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